Cela a donc duré – jour après jour, mois après mois. Chaque mois, une nouvelle cible, un nouveau produit ou une nouvelle initiative à vendre à l’un de mes 144 clients. Chaque boisson était individuellement notée,récoltée et marquée par le « grand ordinateur Coke » de retour à la base. Pour toute boisson mise en vente, il y avait une enquête à mener. Un seul produit « non-coke » qui se retrouvait dans un réfrigérateur officiel Coca-Cola et la société pouvait envoyer des lettres de menaces au propriétaire du petit magasin du coin déjà en difficulté. Peu importe si le produit en question ne pourrait pas être vendu, les magasins sontcontractuellement obligés de remplir leur réfrigérateur avec tout ce que Coca-Cola leur demande.
Et là est arrivé le nouvel âge d’or : la boisson énergétique. Depuis la venue de Red Bull (distribué par Coca-Cola), le secteur grossissait d’années en années de plusieurs pourcents, sans montrer le moindre signe de ralentissement. Réunions après réunions, on nous présentait toutes les nouvelles variétés de concentrés explosifs de sucre et de caféine que nous devions colporter : quatre saveurs Implacables, trois Monsters, troisPowerade et, pour un bref moment, les « shots » d’énergie. Nos objectifs devaient être respectés, et nosobjectifs étaient les enfants. « Il faut connaître où se trouvent les grandes écoles dans votre secteur » nous a-t-on dit. « Montrez aux commerçants ces graphiques, tableaux, chiffres… les enfants adorent ces produits.«
Une canette de « Monster » de 500ml ne contient pas seulement 47% de la quantité de sucre recommandée, c’est aussi 160mg de caféine. C’est l’équivalent d’une tasse et demie de café avec dix sucres. Essayez de donner ça à votre adolescent pour voir. Les professeurs ont commencé à se plaindre que les enfants étaient drogués aux boissons énergétiques durant la classe, pour être épuisés plus tard dans la journée. Donc,beaucoup d’écoles ont fait interdire les boissons gazeuses de leurs locaux. Coke a dû commencer à retirer ses distributeurs à travers tout le pays. La réaction fut simple : il faut leur vendre en dehors. Et voilà !Bienvenue dans l’ère des menus spéciaux.
C’était le nouveau « bébé » des patrons. Dans chaque maison de la presse, sandwicherie ou café, il fallait liernos produits avec tout ce qui passait, du journal aux chips. On offrait notre image de marque en échange detarifs préférentiels ou de placements de produits dans les magasins. Coke vous raconte qu’un seule bouteille de 500 ml contient deux portions. Un peu confus quand on devait associer une bouteille avec une seuleportion de sandwich.
Pendant les Jeux Olympiques, notre plan d’action était effrayant. En tant que sponsor officiel, nous avons complètement détourné le sens du relais de la torche olympique. En interne, ce n’était plus une question detorche, mais bien de savoir combien de produits allaient être disponibles sur la route à travers le Royaume-Uni. Alors que je travaillais avec les supermarchés du coin, on m’a dit que je devrais avoir honte de l’offredérisoire que je faisais aux magasins Tesco. Nous étions censés célébrer une flamme olympique de passage,mais tout ce que Coca-Cola voulait, c’était de pisser leur produit sur toutes les personnes présentes. J’ai commencé à contester notre éthique interne. Mais la réponse était souvent en mode « passif-aggressif » : « Nous voulons tout simplement offrir un choix au client. » Ce que je n’ai jamais cessé de contester jusqu’à aujourd’hui. Avec un tel niveau de publicité, de parrainage et de marketing, c’est moins un choix qu’un reflexeinconscient.
Nous avons travaillé avec les quatre grands supermarchés pour proposer des offres de Coca avec de la pizza, du Coca avec du poulet, du Coca avec un plat de curry et, bien sûr, du Coca avec toujours plus de Coca. Nous avons du nous battre pour avoir autant d’espace d’affichage publicitaire que possible dans chaque magasin et des
